Imaginez la scène. Trois mois après le closing, le nouveau management réalise que le churn réel des 12 derniers mois est deux fois supérieur à ce que les tableaux de bord présentaient. Pas de fraude, pas de manipulation. Juste une mesure approximative, des contrats non-renouvelés comptés comme actifs, et personne dans l'équipe pour poser les bonnes questions au bon moment.

Ce scénario se répète plus souvent qu'on ne le dit. Et il ne vient pas d'une DD bâclée. Il vient d'un angle mort structurel.

Je voulais écrire un post sur les "5 signaux que votre société en portefeuille a une dette d'expérience critique."

La liste s'est allongée très vite.

- Le NPS mauvais, ou correct, mais personne dans l'entreprise n'arrive vraiment à expliquer.
- Les KPIs CX absents des board decks, pas parce qu'ils sont mauvais mais parce qu'ils n'existent pas.
- Les clients qui ne comprennent pas que les commerciaux soient injoignables.
- Les escalades qui remontent directement au COMEX — parce que les équipes intermédiaires ne gèrent plus.
- Un CRM mal renseigné, peu utilisé, dont personne ne fait vraiment confiance aux données.
- Une base clients truffée de doublons.

Quand un fonds de Private Equity acquiert une société, la due diligence est exhaustive. Auditeurs financiers, conseils juridiques, experts techniques, analyses de marché: chaque recoin du bilan est scruté, les ratios sont modélisés, les risques cartographiés, les covenants négociés.

Et pourtant, il existe un passif que presque aucun processus d'acquisition ne mesure correctement. Un passif qui ne figure ni au bilan, ni dans le rapport d'audit, ni dans le data room. Qui s'accumule silencieusement depuis des années. Et qui, au moment précis où vous prenez le contrôle, commence à peser sur votre thèse de valeur.

Ce passif, c'est la dette d'expérience.